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Und jetzt zerfetzen wir uns? - Der Österreichische Journalist - medien journalismus zeitung print magazin radio tv online

ARCHIV » 2008 » Ausgabe 06+07/2008 »

Beruf

Und jetzt zerfetzen wir uns?

Von Hans Karl Peterlini

G oogle spuckt 61.200 Einträge zum Begriff „Blattkritik“ aus – Stand Juni 2008. Für einen medieninternen Begriff eine beachtliche Häufigkeit. Der zweite Blick bringt die Ernüchterung: gemeint ist meist die Außenkritik an Medien, nicht das redaktionsinterne Feedback. Der erste wirkliche Treffer war ein Feature über Blattkritik in den österreichischen Redaktionen – Stand Juni 2004, vier Jahre alt. Und natürlich versicherten alle interviewten Chefredakteure, dass sie regelmäßig, konstruktiv, detailliert und tiefgehend interne Blattkritik üben würden.

Meine Erfahrungen sind weniger eindeutig. Das erste, positive Erlebnis als Anfänger in einer regionalen Kleinredaktion war die intensive Zusammenarbeit mit einem Kollegen, die ich im Nachhinein als „Lernpartnerschaft“ definieren könnte: In einer Haltung gegenseitiger Anerkennung besprachen wir intensiv unsere Texte, feilten daran und entwickelten allmählich einen neuen Stil für das Magazin. Die zweite Erfahrung machte ich als „Kaminaufsteiger“ zum Chefredakteur derselben Zeitschrift. Ich versuchte, unsere „Lernpartnerschaft“ als Blattkritik auf die gesamte, größer gewordene Redaktion auszudehnen. Nach mehreren Anläufen, die immer in vergiftetem Klima endeten, ließ ich die Initiative einschlafen. Es war uns nicht gelungen, einen Konsens zu entwickeln, was nun guter Journalismus war und was nicht, die Stimmung in der sonst hoch motivierten Redaktion sank ab und am Ende waren alle froh, ihre Texte wieder in Einzelgesprächen mit mir durchzugehen. Die dritte Erfahrung folgte, als ich – von außen kommend – Chefredakteur einer Redaktion mit zwischenmenschlich belasteter Vergangenheit wurde. Der Misserfolg der „Kritikrunden“ war noch krasser: Redakteure, die wussten, dass sie einen schwachen Artikel abgeliefert hatten, „erkrankten“ vor der Sitzung oder kamen mit großer Verspätung; ernsthaft kritisiert wurden nur Artikel von Abwesenden, die Anwesenden machten sich Komplimente oder bemängelten Nebensächlichkeiten. In der Regel stürzten sich alle dankbar auf Fehler im Layout oder in der Bildauswahl.

Nichtangriffspakt. Sicher gibt es erfolgreichere Beispiele, aber Einblicke in andere und größere Medienbetriebe bestätigen mir immer wieder ähnliche Nöte. Das Ausweichen auf Feedback per eMail, die Begrenzung der Blattkritik auf eine halbe Stunde, das Herumstochern in grafischen Fehlern, Nichtangriffspakte oder aber persönliche Angriffe und Flügelkämpfe sind oft das wahre Gesicht der Blattkritik. Damit sie wirklich eine Ressource für Qualitätskontrolle und Verbesserung, nicht Verschlechterung des Betriebsklimas ist, bedarf es ihrer Pflege.

Feedback ist in keiner Branche eine leichte Kür, im Journalismus ist sie zusätzlich erschwert. Qualität ist hier auch Geschmackssache, oft lässt sich schwer erklären, warum ein Satz nicht gefällt oder ein Artikel nicht befriedigt. Die dafür verwendete Sprache ist häufig diffus oder besteht in einem eingefahrenen, selbstbezüglichen Redaktionsjargon – „nicht knackig“ oder „hängt durch“ -, ohne dass genau begründet wird, woran das nun liegt. Und ebenso subjektiv ist die Haltung gegenüber Kritik. Jedes Lob freut, als würde nicht nur der Text gelobt, sondern die ganze Person geadelt, jede Kritik kann als vernichtend empfunden werden, als würde nicht nur der Text kritisiert, sondern der ganze Mensch abgewertet.

Diven. Kreativberufe, zu denen der Journalismus gehört, sind von einer höheren Sensibilität gegenüber Kritik an der eigenen Arbeit geprägt. Andererseits bedingt der extrem gestiegene Zeit- und Produktionsdruck „Enabling“-Strategien für die gesamte Redaktion: Da es kaum mehr möglich ist, dass einige wenige Blattmacher glättend und stärkend quer durchs Heft eingreifen, müssen möglichst viele Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, das „Blattrezept“ perfekt anzuwenden. Das erfordert ein dauerndes Feilen am Stil jedes einzelnen Redaktionsmitgliedes und das Entwickeln einer gemeinsamen Redaktionskultur. Der Königsweg ist, auch wenn er steinig sein mag, eine wirklich kreative Blattkritik.

Drei Ansätze von Coaching bieten sich dafür: Führung, Fehlerkultur und Feedbackkultur. Jedes dieser drei „F“ hängt mit dem anderen zusammen: Die Art der Führung einer Redaktion wird großen Einfluss darauf haben, wie in dieser Redaktion mit Fehlern umgegangen wird, was wiederum von Bedeutung dafür ist, in welchem Maße Feedback als bereichernd erlebt, als unangenehm vermieden oder als vernichtend gefürchtet wird. Und ebenso werden konstruktive Fehlerkultur und offene Feedbackkultur in einer Redaktion eine andere Art von Führung erlauben als eine Redaktion, in der sich die meisten Redaktionsmitglieder hinter ihrem Schreibtisch oder ihrem Themengarten verschanzen.

1. Führungskultur. Redaktionsteams ist in der Regel gemeinsam, dass sie intern flache Hierarchien pflegen und ihre Führungskräfte zwischen Hammer und Amboss stehen: einerseits Teil des Teams, andererseits den höheren Instanzen verpflichtet (Eigentümern, Ressortleiterkonferenz, Zentralredaktion). Das verwischt die Grenzen zwischen Truppenmentalität und Vorgesetztenrolle. Der Wechsel von der Sachebene (dem Journalismus) in die Managementebene gelingt oft weniger gut als vorgetäuscht, wird gern mit Kumpelhaftigkeit oder mit Autoritätsgehabe kaschiert.

Chefredakteure, die sich nach oben geschrieben haben, aber auch Quereinsteiger, die das Handwerk nicht im Finger haben, bräuchten für diesen Übergang professionelle Begleitung, möglichst nicht erst aufgrund von Krisen und Verunsicherung, sondern prophylaktisch. Hauptaufgabe von Coaching wäre in diesem Fall eine Rollenberatung, um die in der Praxis meist diffus erlebte Situation zu klären.

Patentrezepte für Führung gibt es nicht. Es kann nur individuell – und im Kontext mit der Teamsituation – ausgelotet werden, wie eine Führungskraft ihre Redaktion am besten leitet. Gerade die Reflexion der Sach- und Managementebenen durch Coaching kann helfen, einen persönlichen Stil zu entwickeln, die Managementaufgaben bewusster und auch selbstbewusster in die Hand zu nehmen, die Sachebene, aus der Chefredakteure ja auch nie ganz entlassen werden, aber trotzdem zu würdigen. Viel zu oft wird auf das persönliche Charisma vertraut, aber dieses nutzt sich ab, wenn es nicht durch Reflexion des Führungsstils erhalten wird.

2. Fehlerkultur. Journalisten verstehen sich gern als Träger öffentlicher Kritik. Sie zeigen Missstände auf, prangern Fehlverhalten an. Skandale, Fehlleistungen oder auch nur schwache Darbietungen von Politikern, Wirtschaftskapitänen, Kulturschaffenden sind ein begehrtes „Jagdgut“, das öffentlich aufgespießt und gebraten wird. Die spiegelverkehrte Seite ist, dass Journalisten für diese öffentlich zelebrierte Fehlerjagd zumindest unbewusst eine Haltung der eigenen Fehlerlosigkeit einnehmen müssen und sich naturgemäß schwer tun, mit eigenen Unzulänglichkeiten konfrontiert zu werden. Eine Fehlerangst, die aus einer Kultur der Fehlerjagd entsteht: Im eigenen Fehler begegnet dem Journalisten sein eigenes Beutetier, das er nun durch andere erlegt, zerlegt sieht und das ihn mit seinen eigenen Schwächen konfrontiert, während er sich doch auserkoren fühlt, die Schwächen anderer bloßzulegen.

Wird die eigene kritische Mission nicht reflektiert oder narzisstisch verschleiert, führt sie leicht zu einem Ausagieren eigener Unsicherheiten. In meiner Arbeit ist mir oft aufgefallen, wie Journalisten genau jene Unzulänglichkeiten mit besonderer Strenge aufspießen, mit denen sie selbst zu kämpfen haben. Wer in einer Redaktionssitzung einen Kollegen fragt, warum er an einer bestimmten Stelle so plump den Zeigefinger eingesetzt habe und eine zornige, beleidigte Antwort erhält, hat womöglich einen wunden Punkt getroffen, ohne es zu ahnen.

Für die Arbeit mit Redaktionen bedeutet dies eine Bewusstmachung möglicher unbewusster Motive und Verletzlichkeiten. Coaching-Ansätze richten sich wiederum in erster Linie an die Führungskraft, die ja letztlich die Verantwortung für konstruktive Feedbackprozesse inne
rhalb der Redaktion trägt. Sie sollte durch das Coaching in die Lage kommen, ein Klima des Vertrauens zu schaffen, das ein Sprechen über Fehler möglicht macht, ohne dass dies mit existenziellen Abstürzen, persönlichen Verfeindungen oder Tabuisierungen verbunden ist. Aber auch Teamcoaching ist vorstellbar: Es könnte erlebbar machen, dass das Eingestehen eines eigenen Fehlers keine Selbstkasteiung und das Aufzeigen des Fehlers eines anderen keine Bosheit ist.

3. Feedbackkultur. Wie sag ich’s meinem Kinde? In branchenfremden Feedback-Ratgebern wird das Einzelkritikgespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter privilegiert. Dies trifft auch in einem Medienbetrieb zu, wenn ein krasses, wiederholtes Fehlverhalten besprochen werden muss. Die Blattkritik aber, die ein gemeinsames Lernen einleiten und begleiten soll, können Einzelkritikgespräche nicht ersetzen. Zu groß ist die Gefahr, dass diese an den spontanen Einzelabstimmungen vorbeidriften, nur eine „offizielle“ Normierung etablieren, die von informellen Wertsetzungen unterlaufen wird; oder es setzt die Mitarbeiter der „Willkür“ eines Chefredakteurs aus, der sich selbst um den Lernprozess aus einer Auseinandersetzung im Team bringt.

Eine sinnvolle Strategie scheint es, die Führungskraft und immer wieder einzelne Redaktionsmitglieder durch Coaching im Feedback zu üben, womit von mehreren Seiten ermutigende Stimuli für internes Feedback in die Redaktion kommen würden. Angeleitete „Lernpartnerschaften“, deren Ergebnisse ins Team zurückfließen, sind eine andere Möglichkeit. Wichtig ist, dass die „richtige“ Blattkritik nicht einem Ratgeber entnommen wird, sondern dass sie maßgeschneidert wird und dem Kontext eines Teams entspricht.

Redaktionen sind komplexe Wesen: Leistungsdruck, hohe Außenerwartungen, starker interner Konkurrenzpegel machen Blattkritik zu einer Herausforderung. Coaching kann dazu anleiten, Führung zu reflektieren, mit Fehlern neu umzugehen und innerredaktionelles Feedback immer aufs Neue zu pflegen.

Erschienen in Ausgabe 06+07/2008 in der Rubrik „Beruf“ auf Seite 118 bis 121 Autor/en: Hans Karl Peterlini. © Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Seiten ist urheberrechtlich geschützt. Für Fragen zur Nutzung der Inhalte wenden Sie sich bitte direkt an die Redaktion.

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