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Die Angst und die Freiheit - Der Österreichische Journalist - medien journalismus zeitung print magazin radio tv online

ARCHIV » 2010 » Ausgabe 04+05/2010 »

Praxis

Die Angst und die Freiheit

Wovor sich Journalisten fürchten, was schlechte Chefredakteure anrichten und wie Freiheit im Journalismus eine bessere Welt schaffen könnte. Kirsten Annette Vogel hat sich als supervisorin auf Organisationsentwicklung, Teambuilding und Mitarbeiterführung spezialisiert. seit Jahren begleitet sie persönliche Entwicklungsprozesse von Journalisten.

Frau Vogel, als Supervisorin und Trainerin beschäftigen Sie sich seit Jahren mit den Ängsten von Journalisten. Verzeihen Sie, aber wovor fürchten sich denn Journalisten?

Menschen haben individuelle Ängste. Nichts wert zu sein, ist eine der größten Ängste in unserer heutigen Zeit, auch bei Journalisten.

Ist diese Angst bei Journalisten stärker als in anderen Berufen?

Ja, weil man sich in diesem Beruf ständig exhibitionieren muss. Unter Zeitdruck sich mit dem, was man tut, öffentlich macht, nichts zurücknehmen kann. Der Artikel ist erschienen, die Sendung on air. Was ich tat, ist sichtbar, vergleichbar. Wird durch Quotendruck, Klickzahlen und sinkende Auflagenhöhen immer mehr kritisiert, ich werde bei Airchecks und Blattkritik ganz und gar zur Diskussion gestellt. Der Druck, alles schnell abrufen zu müssen, die Angst, bei der Flut der Informationen den Überblick zu verlieren. Das kratzt an jeder Persönlichkeit. Und man denkt: Man sieht mich nicht für das, was ich bin, eigentlich habe ich gar keine Berechtigung, hier zu sein, ich bin nichts wert und daher bin ich auch nichts. Dieses permanente Sich-infrage-stellen-Müssen, oder es zumindest so zu empfinden, und nicht mehr die Selbstverständlichkeit zu haben, es ist schon gut so, wie ich bin. Das ist eine ganz zentrale existenzielle Angst.

Journalisten als die programmierten Opfer von Burn-out?

Burn-out scheint ja ein Massenphänomen zu sein. Jeder Manager steht davor, sagt man so. Und dennoch: Burn-out ist ein schleichender Prozess. Es sind in der Regel meistens kleine Dinge. Die vielen kurzen Krankheitsstände, Schnupfen, Heiserkeit. Morgens fühle ich mich nicht wohl, ich habe nicht genug Kraft, zur Arbeit zu gehen. Sich müde und schlapp fühlen und nicht mehr klar denken können ist eigentlich das, womit wir ständig zu tun haben. Wenn ich zum Beispiel den Nachrichtensprecher nehme, der über 15 Jahre seine Morgenschicht macht, immer pünktlich ist und plötzlich anfängt zu verschlafen, weil ihm das nötige Adrenalin fehlt, eine Sendung zu machen.

Also doch Burn-out?

Erschöpfung, Konzentrationsschwäche, der Mangel, sich auf irgendetwas einzulassen, sich fragmentiert, minderwertig zu fühlen, dazu die stetig erlebte Überforderung, das sind Anzeichen von Burn-out. Oder, um ein anderes Phänomen zu benennen, von Bore-out, das heißt, sich ausgehöhlt zu fühlen. Die gleichen Symptome, aber aus der erlebten Unterforderung. Das haben wir gerade bei hochkreativen Menschen, wenn sich diese nicht entfalten können. Dann müssen sie ständig unter ihren Möglichkeiten arbeiten, ihre Kreativität einsperren. Der Körper muss sich kontinuierlich ein Stück weit abschalten. Es kommt zu Unwohlsein, zu leichten Depressionen, zu Nicht-mehr-Können. Die betroffene Person merkt, ich bin nicht mehr so gut, wie ich eigentlich könnte. Dann kommt wieder dieses Minderwertigkeitsgefühl, ich bin nichts, ich kann nichts. Dem folgt ein Unsicherheitsgefühl. Und neue Ängste. Ein Teufelskreis. Ich fühle nicht mehr, was ich kann, ich erfahre mich nicht mehr in meiner Wirksamkeit, ich fühle mich schwach. Wie soll ich da noch in der Konkurrenz, in der Vergleichbarkeit bestehen? Mich in der täglichen Redaktionskonferenz beweisen? Das beste Thema, die beste Geschichte vorschlagen?

Wie kommt es dazu?

Der größte Stressfaktor am Arbeitsplatz ist mangelnde Wertschätzung und Anerkennung. Das ist durch viele Studien über Jahrzehnte bewiesen. Und das hat nichts mit Geld, sondern mit Haltung zu tun. Ein Phänomen, mit dem wir gerade im Journalismus arg zu kämpfen haben.

Sorry, aber übertreiben Sie da nicht ein wenig?

Wie viele Beispiele möchten Sie hören? Alleine von letzter Woche könnte ich Ihnen drei davon aufzählen. Und Sie finden diese in jeder Stadt, in jedem Land.

Sprechen wir von einem Phänomen, das zunimmt?

In meiner Beobachtung nimmt das nun seit etwa drei bis vier Jahren zu. Das hat unter anderem damit zu tun, dass die Informationsbeschaffungsmöglichkeit durch die Neuen Medien eine enorme Beschleunigung erfährt und damit zugleich der Druck, alles im Blick zu haben, nichts zu übersehen und schneller zu sein als die anderen. Das ist das eine Phänomen, und das andere ist, dass aufgrund des betriebswirtschaftlichen Drucks und des Blicks auf Sparpotenziale immer mehr Berater mit vermeintlich betriebswirtschaftlichem Denken gerufen werden, um für Ordnung zu sorgen. Dabei wird die Qualität der Berater häufig nicht hinterfragt, weil die Parameter dafür fehlen. Einzig klar ist oft das Motto „Mit weniger Geld mehr erreichen“. Das ist ein eindimensionales Prinzip, das wir an der Stelle gar nicht ansetzen können. Vor allem in der Redaktion nicht. Es gibt so viele Programmberater, die irgendwann mal aus Sendestrecken rausgeflogen sind, weil sie nicht mehr gut waren, und jetzt meinen, Sender oder Verlage beraten zu können. Das ist unsäglich. Diese Leute haben keine Ahnung. Sie haben weder Studien noch die Themen durchdrungen und trotzdem geben sie irgendwelche Larifari-Modelle raus und hoffen, damit irgendetwas zu bewirken.

Ein schönes Feindbild. Auch ein notwendiges?

Es geht nicht um Feindbilder, sondern um ein Phänomen. Es ist natürlich so, dass im Journalismus, in den Medien die Menschen mit einer extrem schnellen und immer schneller werdenden Taktung Informationen verarbeiten, und jede Information wirkt auf den Menschen, verändert ihn. Das, was gestern noch galt, auch in der Verarbeitung von Informationen, gilt heute nicht mehr. Die persönliche Verunsicherung steigt, das Selbstwertgefühl bröckelt. Da steigt der Bedarf nach Beratung, nach einem Strohhalm, nach jemandem, der die Welt wieder zusammensetzt und sagt, so und so geht das jetzt. Und ihnen damit hoffentlich die Angst nimmt.

Wir wollten eigentlich nicht nur über Angst reden, sondern auch über Freiheit.

Ja, über die Freiheit, ohne Zwang entscheiden zu können, Informationen zu sichten, zu selektieren und zu verstehen, und die innere Freiheit, überhaupt Freiheit zu empfinden, wenn ich ein Thema betrachte. Wenn ich auf eine Pressekonferenz losgeschickt werde und schon vorher weiß, welches Statement ich mitzubringen habe, um den nachfolgenden Artikel zu schreiben, hat das nichts mehr damit zu tun, dass ich wirklich hinschauen kann. Freiheit im Journalismus bedeutet, ich fühle mich mit mir und meinen eigenen Themen wohl, ich kenne sie, ich habe keine Angst – nicht um meinen Arbeitsplatz, nicht um meine Kommunikationsstruktur in der Redaktion, nicht davor, dass mein Chef mir möglicherweise unsinnige Anweisungen gibt, dass er kaum Ahnung von Journalismus hat, dass er unfähig wirkt, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten.

Freie Journalisten, ein schöner Gedanke. Nur mehr jene Geschichten zu machen, die Spaß machen – in einer Redaktion, in der jeder macht, was er will. Meinen Sie das?

Es geht nicht um Geschichten, die Spaß machen, es geht um Arbeit, die Spaß macht. Es geht darum, dass sich persönlich erlebte Freiheit in den Arbeitsprozessen widerspiegelt. Freiheit hat nichts mit Spaßgesellschaft zu tun. Das glaubt man so gerne, dass das die Freiheit ist. Freiheit ist ja nicht Anarchie! Jeder macht, was er will, ohne gemeinsame Leitlinie, ohne gemeinsames Ziel. Das ist völliger Quatsch.

Es ist ganz anders: Solange ich das, was mich stört, was mich aufhält, was mich zurückhält, nicht reflektiere oder durchdringe, schränkt mich das ein, macht es mich unfrei. Freiheit bedeutet, es durchdrungen zu haben und davon loslassen zu können. Freiheit bedeutet, ich verstehe, worum es letztendlich geht. Und dass ich im Arbeitsprozess als Rückhalt eine kompetente Führungskraft habe, die die Fähigkeit hat, bei jedem Einzelnen die Kompetenzen zu erkennen und zu fördern, um dahin zu kommen. Das ist Freiheit. Dir das Gefühl zu geben, wenn ich dir sage, geh und schau dir das Thema an. Unsere Standards sind seriöse Recherche, Vertiefung der einzelnen Quellen, all diese Themen, die wir ja kennen, tausend Mal durchdefiniert. Ich weiß, was deine Fähigkeiten sind, un
d nun schau, was du findest.

Heißt das, dass die meisten Chefredakteure unfähig sind, diese Freiheit zu geben?

Ja. Und zwar unter einer ganz spezifischen Perspektive gesehen. Es gibt hochfähige Chefredakteure, die Themen durchleuchten können, die verstehen, was am Markt nötig ist. Aber wie viele Chefredakteure haben gelernt, Menschen zu führen, zu verstehen, was in Menschen passiert, wenn sie arbeiten, wie Arbeitsstrukturen sind, was gelungene Kommunikation wirklich bedeutet? Wie viele Chefredakteure haben einen souveränen Umgang mit Wertschätzung, die als Grundlage zu verstehen ist, alleine neurophysiologisch dafür, dass Menschen Kreativität nutzen können? Wie viele Chefredakteure in Europa sind darin ausgebildet?

Gibt es überhaupt welche?

Wenige, ja. Wenige, die irgendwann einmal verstanden haben, dass die Führung einer Redaktion nicht nur darin besteht, Programmqualität zu definieren, sondern die auch für sich begriffen haben, dass es eine Prozesszufriedenheit geben muss. Bei einem journalistischen Produkt haben wir für gewöhnlich klare Kriterien, die wir anlegen: Ein Beitrag darf so und so lang sein oder so und so viele Zeilen haben, da müssen so viele Informationen genannt werden und so viele Quellen, und fertig. Gut. Dabei wird außer Acht gelassen, wie geht es den Menschen, die das tun? Sind die tatsächlich frei hinzuschauen? Wenn ich ein Thema habe, bei dem ich mit Angst reingehe, innere Ängste, die nicht definiert sind, Unwohlsein – wie soll ich dann einen klaren Blick dafür haben, was wirklich ist. Oder: Wie viele Redakteure kriegen heute eine Pressemitteilung auf den Tisch und schreiben die nur um. Die lesen doch gar nicht mehr, was dahintersteckt. Weil sie unter Zeitdruck stehen. Und wir können noch viele weitere Faktoren aufzählen, aber das ist es gar nicht, worum es geht. Es ist die Haltung. Und diese hat extrem viel zu tun mit den Führungskräften.

Erklären Sie uns das bitte.

Viele Chefredakteure kommen heute aus ihrem eigenen Haus, sind vom Praktikanten zum Volontär, später zum Redakteur geworden, zum CvD, zum Chefredakteur. Die meisten haben nie gelernt, quer zu denken, was Systeme angeht. Die sind in ihrem System groß geworden, bleiben so und denken immer so weiter. Wir haben momentan so viel menschenunwürdiges Führungsverhalten in den Medien, dass mir graust. Und wie viele Journalisten haben den Mut zu sagen, so wie wir hier behandelt werden, können wir nicht frei arbeiten und frei denken. Und wenn Journalisten sich selbst in ihrem Handeln nicht mehr hinterfragen und in den Systemen nicht mehr schauen, wie das ist, wie wollen die mir erklären, dass sie draußen politische Systeme kritisch beleuchten können. Wie soll das gehen, wenn die nicht mal im eigenen Haus hinschauen können?

In diesem Gespräch hängen wir alles an den Chefredakteuren auf als das personifizierte Böse und das Üble im Journalismus. Machen wir es uns da nicht zu einfach? Könnte es nicht sein, dass auch die Chefredakteure Angst haben?

Die haben unendlich viel Angst. Ich schaue zum Beispiel einfach nur hin, wie sich Phänomene verbreiten. Gucke ich organisationstheoretisch, sehe ich eine Organisationsform, die das determiniert, was die Führungskraft tut, und das dekliniert sich runter bis zum Einzelnen und wieder zurück. Kommunikationsstörungen, das habe ich mal gesagt, sind hörbar und versenden sich nicht. Ich höre, wenn ein Moderator on air ist, der im Team gemobbt wird, weil der Chefredakteur Angst davor hat, klare Ansagen zu machen. Und dann habe ich eine Kommunikationsstörung, weil der Moderator nicht mehr die Kommunikationshaltung zum Hörer findet. Da ist dann irgendwas schief, das heißt, er selektiert in seiner Wahrnehmung wieder nur einen Teil der Informationen und das geht dann wieder durchdekliniert in die Gesellschaft.

Also nicht die bösen Chefredakteure?

Ich sage nicht, dass die Chefredakteure die Bösen sind. Ich habe sogar ein tiefes Mitgefühl mit denen, weil sie teilweise kaum noch in der Lage sind zu sehen, was sie selbst tun. Und jetzt kommen wir zu dem netten Exkurs mit dem Thema Macht: Wer hat die Macht und was verstehen wir unter Macht? Das Wort Macht kommt ursprünglich von Machen und hat was mit Können zu tun. Und wer kann wirklich, was er tut? Also, wer hat das Machen im Sinne von Verantwortlichkeit? Es gibt Redaktionen, da arbeiten die Mitarbeiter auf Augenhöhe, respektieren einander, kennen die unterschiedlichen Kompetenzen und erleben etwas, was wir kongeniales Zusammenarbeiten nennen. Das heißt, in der Redaktionskonferenz bringt sich jeder zu einem Thema ein, die individuellen Kompetenzen werden gebündelt und jeder tut, was er zu tun hat. In solchen Konferenzen werden Freiräume geschaffen, sodass sich ein jeder entfalten kann.

Schöne neue Welt. Wie viele Redaktionskonferenzen laufen so ab?

Nicht viele. Die meisten dauern eine Stunde oder anderthalb und es geht nichts weiter, weil die Reibung über die Themen ausgetragen wird. Geredet wird aber nicht über das, worum es wirklich geht, nämlich den ganzen Konkurrenzdruck, das Profilierungsverhalten, ich muss besser sein, ich fühle mich unmündig, muss dieses und jenes machen. Führungskräfte, die gut führen, haben mehrere Aspekte im Blick. Die Geschichte, den Einzelnen und die Gruppe in ihrer Dynamik. Also in einem Dreieck gedacht. Und das Ganze natürlich noch nach außen projiziert. Wie erreiche ich meine Hörer, meine Leser. Also in einem viel größeren Kontext angesetzt.

Fein, jetzt haben wir festgestellt, dass auch die Chefredakteure nicht schuld sind, auch sie letztendlich arme Schweine sind. Wer ist es dann, den wir hier ans Kreuz nageln müssen?

Ich würde das jetzt wieder reduzieren wollen auf den jeweils Einzelnen im Bereich des Journalismus. Wenn ich als Moderator, Redakteur, Journalist nicht die Verantwortlichkeit für mich habe, zu sehen, wo in meinem eigenen Umfeld Missstände sind, kann ich nicht den Chefredakteur dafür verantwortlich machen. Ich kann aber da oben ansetzen und sagen: Gut, wenn du die Führungskraft bist, der CvD, der Chefredakteur, brauchst du mehr Kenntnisse als nur die journalistischen. Man braucht ein gewisses Maß an Bildung, um Menschen führen zu können. Und zwar vor dem Hintergrund der Arbeitspsychologie, Organisationstheorie und natürlich auch der Neurowissenschaften. Wir können uns ja nicht auf die Zeit zurückstellen, als es diese Kenntnisse noch nicht gab. Dann kann ich mir die Herausgeber angucken. Ich kann mir die Politiker angucken. Wir können an jeder Stelle ansetzen, weil wir im Mikrokosmos sehen, was auch im Makrokosmos ist. Und ich sehe da auch nicht einen einzelnen Verantwortlichen. Das wäre zu einfach. Es geht um das gesamte Phänomen. Da ist jeder Einzelne gefragt.

Sie machen es uns wirklich nicht einfach. Jetzt sind wir Journalisten auch noch selbst schuld an unserem Leid. War es das?

Fast. Wenn sich der Chef eines Großkonzerns nicht mit Macht auskennt, sondern nur damit, Macht zu missbrauchen, kann ich natürlich sagen, das ist eine auffällige Persönlichkeit, die tut das nur zu ihrem Selbstzweck. Oder ich kann sagen: Was bist du für ein Arsch, du gehörst hier oben nicht hin. Aber bei uns geht es um Medien, um die vierte Gewalt im Staat. Hier geht es immer noch um die, die Missstände aufdecken könnten. Hier gibt es immer noch Menschen, die angetreten sind, Politik zu hinterfragen und sich nicht in Gefälligkeitsjournalismus zu ergehen. Da kann ich natürlich sagen: Herausgeber, bist du wirklich in der Lage zu tun, was du tun sollst. Ich kann auch bei den Intendanten anfangen. Ich kann aber auch jeden einzelnen Journalisten fragen, wann machst du den Mund auf und sagst, so wie wir das hier tun, ist das nicht sinnvoll, ich habe Angst rauszugehen, ich bin nur dabei, den Ton zu angeln oder irgendetwas zu holen, aber ich kann dabei nicht mehr klar denken, weil ich nicht mehr den Rückhalt habe, es zu tun.

Hurra, es lebe die Revolution. Ist es nicht auch das Geld, das an vielen Ecken fehlt? Oder ist es doch Machtmissbrauch? Oder beides?

Es ist auf jeden
Fall beides. Das Argument keine Zeit, kein Geld ist ja eine Form von Machtmissbrauch. Das heißt, ich benutze vermeintlich existenzielle Begründungen dafür, dass Menschen in Abhängigkeiten und Unfreiheit kommen. Wenn ich ihnen ständig sage, unser Budget wird zusammengestrichen, dann kann sich jeder Einzelne ausdenken, irgendwann trifft es mich auch. Das löst natürlich Angst aus.

Sie plädieren dafür, dass dieser Beruf Spaß machen muss, damit er erfolgreich gemacht werden kann.

Es geht gar nicht anders. Wenn ich – nochmals neurophysiologisch – frage, wann kommen Menschen an ihre Kreativität, an ihre Fähigkeiten, an ihre Kompetenzen, also wann geht das überhaupt? Dann geht das nur in einem Arbeitsklima mit Wertschätzung, mit Freiheit, bei klaren Rahmenbedingungen – das heißt auch Regeln. Es geht ja nicht um Regelfreiheit, sondern darum, dass ich innerlich durchatmen kann. Das hat mit Zeit nichts zu tun. Es kann innerhalb von einer Stunde so viel passieren. Wenn ich ein Team aufgestellt habe, das störungsfrei arbeitet, dann schafft das innerhalb von eineinhalb Stunden Programmstrecken, so schnell können Sie gar nicht gucken. Die müssen sich nicht mehr aneinander aufreiben, die müssen sich einander nichts mehr beweisen. Die wissen, wo sie stehen und können sich der Sache zuwenden. Man braucht sehr viel weniger Manpower und jeder Einzelne – und das ist das Spannende daran – erfährt sich in seiner eigenen Wirksamkeit. Das heißt, die Menschen sind zufriedener, sind glücklicher, sie leben in einem Wow.

Und wie erlebt man angstfreie Redaktionen? Gehen dort die Menschen mit glänzenden Augen durch die Flure? Halten sie Händchen? Sammeln sie Journalistenpreise?

Nein (lacht). Das Interessante ist, man spürt das vor allem in den Redaktionskonferenzen. Die sind heiterer, effektiver und kürzer. Das ist das eine. Und das andere ist die Fähigkeit, Kritik zu üben, im Sinne von: Ich gucke das Produkt an und schaue, was verbessert werden kann. Gute Redaktionen schauen mit einer sehr viel größeren Präzision hin und das macht das ganze Produkt besser. Weil sie lernen zu unterscheiden, zwischen den persönlichen Empfindlichkeiten untereinander und dem, was tatsächlich das journalistische Produkt ist. Das Problem, das wir gerade bei Zeitungen und Zeitschriften finden, wenn wir über das Thema Blattkritik sprechen, ist ja der Blick auf den Mangel – was ist nicht gut. Dabei wird immer außer Acht gelassen, was bereits gelungen ist. Das Gute, das Gelungene wird nicht beachtet, also weiß ich auch nicht, dass das einen Wert hat. Im Sinn von Wertschätzung. Und da es keine Beachtung findet, gerät es in Vergessenheit, geht als Qualität verloren. Und ein halbes Jahr später landet es auf der Mangelseite.

Wären Sie eine Zauberfee und könnten den Journalisten drei Wünsche zugestehen, um ihnen Freiheit zu geben, welche wären das, die sie am schnellsten weiterbringen würden?

Ich spreche einmal die Wünsche aus, die jemand haben könnte. Ein Wunsch wäre: Ich möchte professionell gesehen werden für das, was ich kann, und in meinen Kompetenzen geschätzt und gestützt werden. Ich möchte eine klare Leitlinie haben und mit professionellem Handwerkszeug ein Geländer haben, wie wir das wertschätzen, sichern und entwickeln. Ich möchte eine klare Konferenz haben, in der Programmstruktur gemacht wird. Ich möchte zugleich einen klar festgelegten Zeitraum und Ort haben, in dem ich kreativ quer denken kann, in dem alles erlaubt ist, und ich möchte wissen, dass Querdenken und freies Denken und das Aufzeigen von Phänomenen erwünscht ist, bei gleichzeitig hoher Effektivität. Oder, um es anders zu sagen, ich wünsche mir eine hohe Prozess- und Ergebniszufriedenheit, die von allen gesehen wird, mit einer Leitlinie und einer Wertschätzung, die uns gemäß ist und dem, was wir in unserem Haus und unserer Redaktion wollen.

An welcher Stelle sollte eine Redaktion anpacken, um die Zustände deutlich zu verändern.

Klare Kriterien für das Was und klare Kriterien für das Wie. Und zwar in der Kombination. Das eine ohne das andere geht nicht. Ich kann nicht sagen, ich mache jetzt eine sich lieb habende Redaktion, die keine Ergebnisse bringt. Ich kann aber genauso wenig sagen, ich habe nun eine Redaktion, die Ergebnisse produziert und sich scheiße fühlt dabei. Weil das eine auf das andere Auswirkungen haben wird. Also eine klare Linie mit Freiraum für das Was und für das Wie. Kriterien, die nachvollziehbar sind, die entschieden sind, die die Menschenwürde und die Freiheit mit einbeziehen, die schauen, wie die gesellschaftlichen Phänomene sind. Was wollen wir tun? Wie wollen wir das tun? Das ist das, worum es geht.

Wie kommt nun eine Redaktion zu diesem Was und Wie, zu diesem Geländer?

Indem es im Idealfall eine Führungskraft gibt, die das überhaupt einmal erst versteht. Dass es ein Was und Wie braucht, damit sich Menschen überhaupt entfalten, frei denken, freien Journalismus machen können. Die den Mut haben, sich zuzugestehen, dass sie sich selbst in einer eigenen Entwicklung befinden, sie sich ihre eigenen Ängste zugestehen und lernen, damit klarzukommen, und lernen, darüber hinauszukommen. Ganz einfach gesagt jemand, der den Mut hat zu denken, dass es zu dem Was ein Wie braucht. Dann holt man sich jemand von außen, der darin für einen Moment unterstützend tätig ist, und sagt, das ist das Was, das ist das Wie, aber immer in der Kombination. Dann setzt man das auf und bekommt Handwerkszeug vermittelt, um das selbst weiterzuentwickeln. Sehr simpel.

Was ist letztlich das Ergebnis dieses Prozesses? Es klingt so schön, alle sind frei, alle sind angstfrei. Kann man das an klareren, erkennbareren Ergebnissen festmachen?

Frei werden ist ein Prozess. Freiheit ist ein Zustand. Um Freiheit als Zustand zu erreichen, braucht es Entwicklungsschritte und das Erleben von Freisein. Konkret geht es darum, in meiner Arbeit die Qualität von Freisein zu erleben, die Lust zu arbeiten und die Motivation zu spüren, mich mit Themen, Stoffen und Menschen auseinanderzusetzen. Wenn ich mit Hörern zu tun habe, mit Lesern, mit der Bevölkerung, bin ich ständig mit Geschichten, Themen, Phänomenen, Entwicklungen konfrontiert. Es geht darum, dass ich mich wach halte. Wir können nicht einen idealen Zustand herstellen, der da lautet, wir sind dauerhaft einfach alle glücklich und frei. Das wäre auch völlig daneben.

Sie enttäuschen mich jetzt aber!

Sie möchten gerne die rosa Wolkenwelt – auch hübsch (lacht). Nein, es geht darum, durch Achtsamkeit diese Phänomene zu begleiten und wach zu bleiben. Was passiert am Ende des Tages? Ich sage mal ein praktisches Beispiel: Der Sender klettert vom fünften auf den ersten Platz. Also ganz simpel. Die Hörer sind zufrieden, das Programm ist vielfältiger, klarer strukturiert, die Hörer fühlen sich besser unterhalten, sind besser informiert, diskutieren mit, die Stadt bekommt einen neuen Blick zu gewissen Themen. Entwicklung halt, Bildung, Mut.

Also doch die rosa Wolke.

Ja, mit allen Phänomenen, um die es da geht. Auch den Mut, sich der Angst zu stellen, auch den Krisen. Aber nicht mehr davor wegzulaufen. Und nicht zu sagen, ich berichte darüber ein bisschen, weil ein bisschen tut ja nicht weh. Journalisten haben die Aufgabe hinzugucken und zu durchleuchten. Das ist nicht immer lustig, dazu braucht es Mut. Ich habe keine Lust, dass wir in Deutschland die Mauer wieder kriegen, nur weil Journalisten Angst haben hinzugucken. Und ich finde es bedenklich, tagtäglich mitzuerleben, wie unglücklich Journalisten sind, weil sie nicht mehr frei arbeiten können, weil irgendwelche Führungskräfte es versäumt haben zu verstehen, was sie da tun.

Verändern bessere Journalisten auch die Welt? Wird sie besser?

Oh ja, ganz klar. Und wir können das neurophysiologisch durchdeklinieren, dass es eine wahre Freude ist. Und das sind ja nicht mehr nur psychologische Annahmen, sondern das wissen wir einfach, wenn wir schauen, wie der Körper funktioniert. Resonanzphänomene sind ja nicht Teil der Esoterik oder irgendwelche
r psychologischer Schulen. Es sind sichtbare und messbare Vorgänge, die quantitativ und qualitativ zu validen Ergebnissen führen. Ja, ich sehe das definitiv so. Die Ängste, die die Journalisten haben, sind am Ende des Tages auch die Ängste, die die Menschen haben. Die Freiheit, die die Journalisten empfinden, ist am Ende des Tages auch die Freiheit, die die Menschen empfinden. Das hat mit der Macht der Medien zu tun.

Wollen wir das als Schlusswort nehmen?

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Erschienen in Ausgabe 04+05/2010 in der Rubrik „Praxis“ auf Seite 82 bis 83. © Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Seiten ist urheberrechtlich geschützt. Für Fragen zur Nutzung der Inhalte wenden Sie sich bitte direkt an die Redaktion.

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