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Medien

„Wir müssen die Inhalte an die Stimmung der Nutzer anpassen“

Von Gerhard Elfers

Alfredo Trivino ist als Digitalchef Murdochs wichtigster Zukunftsvordenker. Er hat „The Daily“ entwickelt, die erste Zeitung speziell fürs Tablet. Trivino glaubt fest an Bezahlinhalte, Humor auf dem iPad und dass wir Inhalte künftig durch unsere Gefühle steuern werden.

Mr. Trivino, Ihr Arbeitgeber News International hat mit „The Daily“ gerade eine neue Zeitung für den amerikanischen Markt gestartet, exklusiv für das iPad. Eine eigene Redaktion von mehr als 100 Leuten, eine eigene Firma: Warum der Riesenaufwand?

Alfredo Trivino: Es geht uns vor allem darum, Qualitätsjournalismus endlich werthaltig zu machen und nicht länger nur auf Klickzahlen und Reichweite zu starren. Wir wollen einen Mehrwert schaffen, für den unsere Kunden gerne das Portemonnaie zücken. Dazu muss man nicht unbedingt eine neue Firma gründen, aber es erleichtert vieles.

Wieso? Andere bringen einfach ihre bestehenden Marken aufs iPad, fertig.

Wir versuchen bewusst nicht, ein traditionelles Medium wie die „Times“ einfach in ein neues Medium zu übertragen. Wir wollen mutiger sein. Wenn Sie zum Beispiel einen 220 Jahre alten Titel wie die „Times“ in eine App für Tablets verwandeln, dann versuchen Sie automatisch, das kulturelle Erbe des Titels und der Leserschaft in das neue Projekt zu übertragen. Dabei können originelle und neue Ideen leicht untergehen. Wenn man einem Baby das Laufen und Sprechen erst beibringen muss, ist die Lernkurve viel steiler.

Was ist wirklich neu an „The Daily“?

Es ist das erste Medium, das täglich neu erscheint und speziell für das Tablet erdacht und gestaltet ist. Damit sprechen wir eine neue Schicht von Usern an. Wir zielen auf Menschen, die bereit sind, sowohl für Informationen als auch für Unterhaltung zu bezahlen. Deshalb sind zum Beispiel Spiele ein wichtiger Bestandteil des Konzepts. Es geht nicht nur um Nachrichten, es geht darum, die besonderen Eigenheiten der neuen Plattform auszunutzen, ihre „Beauties“, wie wir das nennen. In ein, zwei Jahren wird das ein größerer Markt sein als heute, dann ist unsere Marke bereits fest etabliert.

Wie sieht das inhaltliche Konzept aus?

„The Daily“ gibt Ihnen nicht nur die wichtigsten Storys des Tages, es gibt Ihnen auch einen Kompass, der Ihnen zeigt, was im Tagesgeschehen wirklich wichtig ist. Das Konzept ruht auf sechs redaktionellen Säulen: News, Promis, Life and Style, Kommentar, Sport und Games & Apps. Auch Humor ist eine wichtige Komponente: Wir wollen, dass die „Daily“-Leser Spaß an unserem Produkt haben.

Das klingt nicht sehr revolutionär.

Ja, aber wir wollen das Erlebnis einfach anders gestalten als ein PDF-Dokument, durch das man durchblättert, eben mit Sprache und Musik. Eines der neuen Features von „The Daily“ ist eine Audio-Kommentarfunktion. Der Kunde kann nicht nur einen schriftlichen Kommentar hinterlassen, er kann uns tatsächlich sagen, was er denkt. Wir wollen die volle sensorische Bandbreite der Tablets ausnutzen. Auch Infografiken und Bilder können wir auf Tablets zu neuen Höhen führen. „The Daily“ wird zum Beispiel 360-Grad-Fotos haben, das wird Content sein, der speziell für diese Anwendung produziert wird.

Was sind die besonderen Herausforderungen, die sich bei der Entwicklung eines reinen Digitaltitels stellen?

Tablets bieten „liquidmedia“, also einen sehr fließenden Wechsel zwischen den Darstellungsformen. Ich betrachte klassische Webseiten inzwischen nur noch als ein Zwischenstadium auf dem Weg zu Liquidmedia-Erfahrungen. Wir müssen die sensorische Vielfalt ausnutzen, die ein Tablet bietet, auch die Mobilität. Wir stehen erst am Anfang, aber wir müssen darüber nachdenken, wie wir emotionale Vorgänge in digitale Vorgänge verwandeln und umgekehrt.

Das klingt jetzt aber sehr abstrakt.

Denken Sie mal an die drei größten digitalen Events im letzten Jahr. Da war zunächst das iPad, das die Distanz zwischen Benutzer und Gerät drastisch verringert hat, weil es Gesten versteht. Dann kam der Film „Avatar“, in dem menschliche Emotionen perfekt auf digitale Figuren übertragen wurden; und schließlich präsentierte Microsoft „Kinect“ für die Spielkonsole Xbox, das die physischen Bewegungen des Spielers ohne Joystick oder andere Geräte in die digitale Welt überträgt. Diese drei digitalen Fortschritte haben eines gemeinsam: sie alle übertragen physische Aktionen und emotionale Erfahrungen in die digitale Welt. Die digitale Welt wird dadurch berührbar. Auch bei Inhalten geht es nicht mehr nur um die Inhalte selbst. Wir müssen uns fragen: Welche Emotionen spielen dabei eine Rolle?

Wie wollen Sie den Emotionen der Kunden Rechnung tragen?

Man ist am Montag nicht der gleiche Mensch wie am Freitag. Man ist sogar am Montagmorgen eine andere Person als am Montagabend. Ich träume von der Möglichkeit, Content so anzupassen, dass er nicht nur dazu passt, wo man gerade ist, sondern auch, wie man sich gerade fühlt. Je besser die Inhalte an die Stimmungslage der Nutzer angepasst sind, desto größer der Nutzwert.

Wie wollen Sie das machen: Wollen Sie die Temperatur des Lesers messen oder per Webcam nachschauen, ob er lächelt?

Sie werden lachen, aber an diesen Dingen arbeiten wir sehr ernsthaft. Wir haben im „Daily“ zum Beispiel die Audio-Kommentarfunktion, mit der der Nutzer einen gesprochenen Kommentar zu einem Artikel oder Video hinterlassen kann. Das ist übrigens eines der beliebtesten Features bei „The Daily“. Die Kunden mögen das sehr. Und an der Art, wie der Nutzer spricht, könnte man zum Beispiel in Zukunft Rückschlüsse ziehen auf seine emotionale Disposition.

Sie scherzen.

Keineswegs. Das nächste iPad zum Beispiel wird eine Webcam haben. Da denken wir über Mimik-Analyse nach. Oder: Eine der beliebtesten Rubriken in traditionellen Medien sind Horoskope. Warum nicht Handlesen via iPad? Noch sind die Sensoren nicht ganz so weit, aber über all diese Dinge denken wir für die Zukunft nach. Wir müssen künftig lernen, die Inhalte auch an die Stimmung der Nutzer anzupassen.

Klingt ein bisschen nach Big Brother.

Das hat mit Big Brother nichts zu tun. Es ist vielmehr der erste entschlossene Schritt, körperliche und emotionale Erlebnisse in die digitale Welt zu übertragen und umgekehrt.

Markieren Tablets den Beginn einer neuen Ära?

Ja, es ist der Anfang von etwas völlig Neuem, wie etwa die Einführung des Fernsehens. Zugegeben: wir haben leider auch noch nicht alle Antworten. Aber klar ist: Die Tablets sind sehr visuelle Geräte. Nicht, dass man darauf nicht lesen könnte. Aber ihre Stärke liegt im Visuellen. Wir müssen neue Wege finden, damit Geschichten zu erzählen. Es ist nicht Fernsehen, es ist keine Zeitung, kein Magazin, kein Buch. Aber es hat viele Eigenschaften von allen. Man kann damit lesen, hören, schauen, suchen, zeigen – und vor allem auch kaufen.

Sind Ihre Ideen für alle Inhalte und ihre Titel übertragbar?

Es gibt natürlich Produkte, die das nicht brauchen oder noch nicht brauchen. Als zum Beispiel der „Economist“ auf dem iPad verfügbar wurde, habe ich mich sehr gefreut, weil ich den „Economist“ sehr schätze. Es war ähnlich wie ein PDF aufgebaut, sehr simpel, man musste seitenweise umblättern. Aber das stört mich nicht, denn hier geht es mir ausschließlich um die geschriebenen Inhalte. Dennoch: Auch Titel wie der „Economist“ oder der „New Yorker“ werden sich auf die Dauer überlegen müssen, wie sie ihre Produkte bereichern können. Denn es gibt eine neue Generation von Nutzern, die den Umgang mit Zeitungen nicht mehr gelernt haben und die etwas ganz anderes erwarten. Ich rechne damit, dass auch diese Titel sich in etwa einem Jahrzehnt angepasst haben werden.

Wie wird sich der Journalismus generell verändern?

Der Journalismus hat sich schon verändert. Man braucht nicht mehr 5.000 Wörter, um ein Flugzeugunglück zu beschreiben. Mit animierten Infografiken und Videoclips geht das viel besser. Das gilt für die „Frankfurter Allgemeine“ wie für die BBC oder die „Times“. Oder nehmen Sie Fernsehnachrichten: Im Moment
haben wir eine Stimme, die uns erklärt, was auf einer eingeblendeten Landkarte zu sehen ist. Auf dem Tablet können wir Google Earth einbinden, um genau zu zeigen, wo das Unglück passiert ist.

Wie organisiert man den Wandel intern?

Ein Problem sind tatsächlich die etablierten Arbeitsabläufe. In den letzten Jahren haben wir hauptsächlich versucht, das zu beschützen, was wir bisher gut gemacht haben. Die Herausforderung liegt aber darin, zu identifizieren, was wir an guten Dingen haben, und vorauszusehen, wie wir das in die Zukunft übertragen.

Wir sehen: Ihr Unternehmen News International sieht die Zukunft ganz eindeutig digital.

Nein. Digital ist nicht die Zukunft. Digital ist die Gegenwart. Ich weiß, das viele unseren Weg kritisieren, aber wir sind es, die vorangehen. Wir haben natürlich dadurch viele Möglichkeiten, zu scheitern. Aber wir haben auch viele Chancen, erfolgreich zu sein. Rupert Murdoch war übrigens sehr eng an der Geburt von „The Daily“ beteiligt. Er ist ein absoluter Visionär, „The Daily“ war mehr oder weniger seine Idee. Murdoch war bei allen wichtigen Konferenzen dabei und hat sehr stark Einfluss genommen.

Sie setzen auch jenseits von „The Daily“ stark auf Bezahlmodelle. Verraten Sie uns, ob die Bezahlschranke bei der „Times“ ein Erfolg ist?

Ich kann Ihnen nur sagen: unsere Abonnentenzahlen steigen. Wichtig ist: Wir machen mit „The Daily“ nicht etwas völlig Neues im Tablet-Bereich, weil unsere Internetangebote nicht funktionieren würden. Im Gegenteil: Es sind zwei Seiten derselben Medaille. Und am Ende wird der Markt entscheiden, wie unsere Bezahl-Strategie funktioniert.

Wie haben die Werbekunden auf den Reichweiteneinbruch bei der „Times“ reagiert?

Natürlich haben die Werbeeinnahmen gelitten, das ist klar. Aber wir können unseren Werbekunden jetzt maßgeschneiderte Werbung anbieten. Und mehr und mehr Kunden sind bereit, solche Ansätze auszuprobieren.

Was ist denn der Mehrwert, den Times Online verglichen mit der Gratis-Konkurrenz wie dem Guardian Online bietet?

Wir kennen unseren Kunden besser. Wir fangen gerade mit dem an, was man „intelligenten Content“ nennt. Wir schauen uns Gewohnheiten und Klickverhalten auf der Webseite an. Anstelle von einem Wust von Informationen, den es überall gratis gibt, bieten wir unseren Lesern Inhalte an, die für sie relevant sind.

Wie geht das genau?

Wir sitzen hier gerade in der „Customer Direct“-Abteilung. Die Kollegen in den Büros um uns herum sind nur damit befasst, quer über alle Plattformen herauszufinden, was unsere Kunden sich wünschen. Damit wir ihnen die Produkte anbieten können, die sie wirklich wollen. Möglichst in dem speziellen Moment, wo er online zu uns kommt, abhängig von seinen Vorlieben und der darauf beruhenden Analyse unserer Redakteure. Wir machen Befragungen von bestehenden Abonnenten und potenziellen Kunden, was sie wollen. Wir unternehmen da große Anstrengungen, weil wir verstehen, dass sich die ganze Branche ändern muss, und zwar an den Gewohnheiten und Wünschen der Kunden entlang.

Wann wird die „Times“ also die letzte Lieferung Papier bestellen?

Wer weiß. Ich glaube übrigens, dass zum Beispiel ein wöchentliches, präzise recherchiertes, sauber redigiertes und gut geschriebenes Papierprodukt wie die „Sunday Times“, das nach den altbewährten handwerklichen Regeln dieses Hauses hergestellt wird, weiter erfolgreich sein kann. Es gibt immer noch genug Raum für Papierzeitungen.

Welche Strategie empfehlen Sie einem kleinen Verlagshaus?

Alles, was die großen, nationalen Medienhäuser machen, wird früher oder später bei den kleinen ankommen. Diese neuen Technologien werden nicht wieder verschwinden. Sie werden immer besser werden, und wir werden sie schon bald in unserem täglichen Leben als selbstverständlich ansehen. Egal, ob wir in der Großstadt leben oder in einem kleinen Dorf.

Was bedeutet das für eine Lokalzeitung?

Was Bezahlmodelle anbetrifft: Es kann für kleine Unternehmen nicht darum gehen zu beschützen, was sie bisher bieten, indem sie einen Zaun darum ziehen. Stattdessen müssen sie sich darum kümmern, es hegen und pflegen. Das bedeutet: genau hinschauen, wie sich die Gewohnheiten der Kunden verändern. Kaum einer liest zum Beispiel noch eine Zeitung von vorne bis hinten.

Wird das reichen?

Jeder ist gut beraten, genau zu analysieren, was ihn einzigartig macht. Man muss sich also fragen: Was sind unsere Besonderheiten? Was haben wir, was kein anderer hat? Lokalmedien zum Beispiel kennen ihre Gegend besonders gut. Und sie haben deshalb ein gutes Verständnis dafür, welche Informationen für ihre Leser wichtig sind. Alles, was wirklich wichtig ist, hat einen realen Wert. Wenn Journalismus das Rückgrat einer Gesellschaft bildet, dann können zum Beispiel lokale Medien das Rückgrat ihrer Gemeinden sein.

Zum Schluss ein Blick in die Glaskugel. Sind Apps ein Übergangsphänomen oder lösen sie das Web ab?

Wenn Sie einem 60-Jährigen sagen, geh mal auf diese oder jene Webseite und schau dir einen Artikel an, dann wird er oder sie damit Schwierigkeiten haben. Die Tablets aber machen das Konsumieren von Content so einfach! Ein schönes Beispiel: Zu Weihnachten habe ich meinen Eltern ein iPad geschenkt, randvoll mit Fotos und Videos ihrer Enkelkinder. Und meine Mutter war so begeistert, wie einfach und intuitiv die Bedienung war, dass sie gesagt hat: „Al, ich mache jetzt auch mal einen Computerkurs!“ Darauf habe ich geantwortet: „Mutter, das brauchst du gar nicht. Das ist kein Computer. Das ist ein iPad.“

Erschienen in Ausgabe 02+03/2011 in der Rubrik „Medien“ auf Seite 42 bis 45 Autor/en: Gerhard Elfers. © Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Seiten ist urheberrechtlich geschützt. Für Fragen zur Nutzung der Inhalte wenden Sie sich bitte direkt an die Redaktion.

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