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Die Angst des Verlegers vor der Veränderung - Der Österreichische Journalist - medien journalismus zeitung print magazin radio tv online

ARCHIV » 2011 » Ausgabe 06+07/2011 »

Praxis

Die Angst des Verlegers vor der Veränderung

Von Interview: Andrea Lehky

Begleite deine Leser rund um die Uhr und finde heraus, wie sie Medien wirklich nutzen. Der St. Gallener Management-Vordenker Fredmund Malik über fundamentale Substitution, Medienstrategien und warum Wachstum gar nicht so gut ist.

Jede Strategie beginnt mit der Frage, was das Grundbedürfnis des Kunden ist. Herr Prof. Malik, was ist das Grundbedürfnis des Zeitungslesers?

FREDMUND MALIK: Sicher ist es kein Grundbedürfnis, ein gedrucktes Medium in Händen zu halten. Es geht auch über den Wunsch nach Information oder Unterhaltung hinaus. Um das wahre Bedürfnis genau herauszufinden, muss man in die Welt des Nutzers eintauchen.

Also Marktforschung betreiben.

Nein, das reicht nicht. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Der Schlüssel für den Siegeszug von Toyota in den 1990ern war, dass zwei Jahre lang mehrere Hundertschaften japanischer Mitarbeiter bei US-Amerikanern einquartiert wurden. Sie hatten den Auftrag herauszufinden, was der Amerikaner meint, wenn er Automobil sagt. Dann erst hat Toyota begonnen, Autos für den US-Markt zu bauen.

Ich wünschte mir, jemand von Apple wäre bei mir gewesen, als ich auf das iPhone umgestiegen bin. Dann hätte er gesehen, welche Probleme es in der Bedienung macht. Der Touchscreen ist bei manchen Funktionen so sensibel, dass man den Anruf verliert. Manchmal wird ungewollt die Handynummer mitgeschickt. Ich liebe mein iPhone, aber diese lästigen Kleinigkeiten stören mich.

Das gilt wohl auch für das iPad?

Genau. Die Apple-Leute sollten gewöhnliche Nutzer tagelang begleiten, einen Zwölfjährigen ebenso wie mich. Dann werden sie verstehen, dass ich das iPad schätze, weil ich nun nicht mehr einen Koffer voller Bücher in den Urlaub mitnehmen muss. Dass es mich aber ärgert, wenn ich nicht auf der Terrasse lesen kann, weil das Display in der Sonne unleserlich ist. Warum haben sie es nicht gleich entspiegelt? Mit solchen Fehlern hat man offene Flanken.

Das Geheimnis ist also: Geh mit deinem Anwender mit.

Apple würde dann auch rasch herausfinden, dass sie vorne sind, weil es im App Store 100.000 Apps zu kaufen gibt, bei allen anderen – ansonsten ebenso guten – Mitbewerbern nur ein paar Hundert. Der strategische Vorteil liegt also nicht im Produkt, sondern in der Infrastruktur dahinter. Der Kunde kauft nicht das Produkt, sondern das, was es für ihn tut.

Haben Sie auch Beispiele aus der Printwelt?

Da fällt mir sofort ein, dass mir die Stewardessen auf meinen Businessflügen automatisch Feuchttücher reichen, weil mir die Druckerschwärze schmutzige Finger macht. Ein anderes Beispiel: Die „Zeit“, ein hervorragendes Medium, wird nicht wegen ihres Inhalts gekauft, sondern weil man signalisieren will, dass man zur Gruppe der Intellektuellen gehört. Sie bedient unsere Profilierungsneurose.

Wie geht es der Medienbranche aus Ihrer Sicht?

Sie ist ein bisschen zu stark auf sich selbst zentriert. Das ist gefährlich, weil man dann nicht über die „Branche“ hinausdenkt. Man vergleicht sich mit den Mitbewerbern, mit den Kollegen, statt den Rahmen zu sprengen.

Sie haben einmal Parallelen zur Fotobranche gezogen, als die analoge Silberhalogenid-Fotografie von der digitalen abgelöst wurde.

Noch im Jahr 1995 haben meine Seminarteilnehmer aus der Fotobranche fest behauptet, dass es die Digitalfotografie im Alltagsgebrauch nie geben werde. Ihre Argumente waren verständlich und vordergründig überzeugend. Doch die Herren haben die Substitutionsdynamik unterschätzt. Es hatte keinen Sinn, mit ihnen über Prognosen und Szenarien zu diskutieren, weil sie in ihrem Denken recht eng waren. Retrospektiv war das der entscheidende Grund: Sie konnten sich anderen Möglichkeiten, anderen Technologien nicht öffnen. Sie haben das Neue übersehen, weil es nicht zum Bekannten gepasst hat.

Woran erkennt man fundamentale Substitution im Unterschied zu normaler Weiterentwicklung?

Je länger sich in einer Branche nichts verändert hat, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass bald eine fundamentale Substitution eintritt. Die trifft die Unternehmen meist völlig unvorbereitet. Im Fall der Fotografie war die einzige Weiterentwicklung über 100 Jahre das Polaroidbild. Dann wurde plötzlich alles von der Digitalfotografie überrollt. Häufig führen erst neue Technologien dazu, dass Bedürfnisse entstehen oder wahrgenommen werden, die man vorher gar nicht hatte, die man nun aber lösen kann. Ein Geschäft hingegen entsteht erst, wenn jemand bereit ist, dafür zu zahlen.

Was hätten die Fotoleute tun sollen?

Wenn es – wie auch im Fall der Medienbranche – um fundamentale Substitution geht, hätten sie mit Prämissen arbeiten müssen. Etwa: Wie wird mein Unternehmen dastehen, wenn eine bestimmte Entwicklung eintritt. Auf Verlage umgelegt: In Deutschland gibt es 12.000. Nur 10 Prozent davon werden überleben. Das ist keine Prognose, sondern eine unternehmerische Haltung: Wie stehe ich da, wenn nur noch 10 Prozent leben – gehöre ich dazu oder nicht?

Im Übrigen glaube ich bei den Medien an eine Art Koexistenz von Print und Digital. Bücher sind auch tausendmal totgesagt worden und es geht der Buchbranche besser denn je.

Können Verlage aus den Erfahrungen anderer Branchen etwas lernen?

Eine erste – nicht immer richtige – Reaktion auf nahende Substitutionen sind oft vermehrte Zusammenschlüsse. Oder man versucht, Marktanteile zuzukaufen. Die Unternehmen sind dann oft nach herkömmlichen Gesichtspunkten groß, aber in den einzelnen Geschäftsbereichen schwach. Das zeigt sich besonders bei Mischkonzernen und Holdingstrukturen. Nicht Größe und Masse entscheiden, sondern Tempo, Qualität, Anpassungsfähigkeit und Manageability.

Welche Optionen haben die Medien denn jetzt?

Grundsätzlich stehen ihnen zwei Strategien offen. Die eine ist die evolutionäre: Spezialisierung bis hin zur unangefochtenen Alleinstellung. Trotzdem schafft es nicht jedes Unternehmen mit Alleinstellung zu überleben. Der letzte Hufschmied hatte auch 100 Prozent Marktanteil, als das Automobil kam.

Und die zweite Strategie?

Sich offen halten für jede Art von Entwicklung. Auf den Feldherrenhügel hinaufsteigen und 360 Grad um sich herumblicken. Bei jeder Entscheidung so handeln, dass man nachher mehr Optionen zur Verfügung hat als davor. Dafür braucht es Pioniere, die keine Angst vor fundamentalen Änderungen haben. Pionier sein widerspricht zutiefst dem menschlichen Grundbedürfnis, sich Mehrheiten anzuschließen. Der Lemming-Effekt, wonach es toll ist, dort dabei zu sein, wo alle sind. Doch was alle für wahr halten, ist meistens falsch. Denken Sie nur an den Hype vor der Finanzkrise.

In Ihren Büchern wettern Sie gegen das Dogma des stetigen Wachstums …

Man muss sich von der Ansicht trennen, dass fortwährendes Wachstum erstens gut und zweitens möglich ist und dass drittens der Gewinn entscheidet. Ich muss mein Geschäft so einrichten, dass es über lange Zeit ohne die Gewinne auskommt, die man heute für üblich und normal hält. Um bei den Finanzmärkten zu bleiben: Vor der Krise hielt man eine Rendite von 10 Prozent für lächerlich. Man wollte mindestens 20 Prozent erzielen. Dabei hat der US-Aktienmarkt über 100 Jahre im Schnitt gerade mal 4 Prozent vor Steuern erreicht. Wie kann ich also vernünftig glauben, dass 10 Prozent normal sein sollen? Diese völlig unkritische Wertsteigerung und der Shareholder-Value-Ansatz haben die Weltwirtschaft an den Kollaps geführt.

Lassen Sie uns zurück zu den Verlagen kommen. Deren Problem ist die Gratis-Kultur im Internet.

Das gehört zur neuen Welt. In der alten Welt haben wir Energie und Materie bewegt: Wenn Sie ein Auto verkaufen, hat der Käufer das Auto und Sie haben das Geld. Das gilt nicht in der Knowledge Economy. Wenn ich Ihnen mein Wissen verkaufe, haben Sie mein Wissen, aber ich habe es immer noch. Der Internet-Leser sieht nicht ein, warum er für etwas bezahlen soll, wofür weder Energie noch Materie bewegt wird.

Journalisten stecken eine Menge Energie in ihre Arbeit …

Das ist Teil des Dilemmas der Medienunternehmer. Sie brauchen ihre Journalisten, weil sie hochkompetent sind. Aber die Journalisten wollen sich nicht bewegen, nicht ihren Kom
munikationsstil dem der neuen User anpassen. Sie wollen nicht von ihren liebgewonnenen Schreibgewohnheiten wegkommen. Letztendlich werden sich auch die Journalisten ändern müssen.

Erschienen in Ausgabe 06+07/2011 in der Rubrik „Praxis“ auf Seite 140 bis 141 Autor/en: Interview: Andrea Lehky. © Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Seiten ist urheberrechtlich geschützt. Für Fragen zur Nutzung der Inhalte wenden Sie sich bitte direkt an die Redaktion.

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