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Beruf und Medien

Medienberater im „Kampf gegen die Schwerkraft“

Von Engelbert Washietl

Joachim Stephan ist Partner und Medienexperte der Boston Consulting Group (BCG) in München und hat 2010 auch an der „Zukunftsanalyse“ für Styria gearbeitet. „Man muss gut zuhören und Fragen stellen, auch unbequeme“, sagt er.

Sie sind Medienexperte bei der Boston Consulting Group und verantwortlich für Europa. Geht es bei Ihren Einsätzen in Medienhäusern hauptsächlich um betriebswirtschaftliche Analysen oder um Umstrukturierungen, Verbesserung der Marktposition, Verbesserung des „Brands“?

Joachim Stephan: Es kann um all diese Themen gehen, unser Beratungsspektrum ist breit. Die von Ihnen genannten Fragestellungen kann man nicht losgelöst voneinander behandeln. Gerade in der Krisenzeit 2008/09 und auch noch im Folgejahr 2010 kamen manche Printunternehmen zu dem Schluss, dass sie die Kostenoptimierung hinter sich gebracht, die Effizienz des Verlages gesteigert hatten und nun wieder die Zeit für Wachstumsstrategien gekommen war. Wir stellten aber fest, dass zum Teil gerade an den Stellen gespart worden war, an denen eine Strategie aufgebaut und die Differenzierung zu anderen Anbietern herausgearbeitet werden müsste, beispielsweise wenn es um redaktionelle Aufgaben oder Qualitätsjournalismus geht. Während der Krise haben auch Berater Fehler gemacht. Wenn der Auftrag lautete „wir müssen jetzt Kosten herausschneiden“, dann wurden Kosten herausgeschnitten, und wenn die Aufgabe „Wachstumsstrategie“ lautete, dann wurden Wachstumschancen identifiziert.

Somit ginge es umgekehrt wohl besser: Zuerst Strategieüberlegungen, und daraus abzuleiten, wo „herausgeschnitten“ werden kann?

„Herausschneiden“ ist ein sehr hartes Wort. Aber Sie haben recht, man sollte zuerst entscheiden, in welche Richtung man gehen und Schwerpunkte für die Zukunft setzen möchte. Danach kann geprüft werden, was einzusparen ist oder welche Aktivitäten strategisch und welche nicht strategisch wären. Sonst schneidet man vielleicht gerade das weg, was in der Zukunft Wachstum brächte.

Was ist für Sie Qualität, wenn Sie beispielsweise in einem Zeitungsverlag oder in einem Fernsehunternehmen arbeiten?

Qualität richtet sich nicht in erster Linie nach dem Genre. Ich glaube, dass beispielsweise die „Bild“-Zeitung ebenfalls zum Qualitätsjournalismus zählt. Qualität zeichnet sich für mich durch einen klaren Standpunkt aus, durch Relevanz für die Leser oder die Zielgruppe. Sehr viele Medien bieten bloße Berichterstattung und vergessen, relevant zu sein, also Meinung einzubringen und Richtung vorzugeben. Natürlich gehört auch der Stil zum Qualitätsjournalismus. Das gilt für „Bild“, für „Die Zeit“, ebenso wie für den „Standard“. Für uns sind Relevanz, Meinungsmache und Orientierung die wichtigen Faktoren im Hintergrund.

Solche Kriterien können Sie verallgemeinern und dann bei Ihren Beratungen sagen: So und so müsste es gehen?

Es wäre vermessen, als Berater den Journalisten, die langjährige Erfahrung haben, zu sagen, wie sie einen Artikel schreiben oder die Berichterstattung gestalten sollten. Wir kümmern uns vielmehr um die wirtschaftlichen Aspekte einer Zeitung oder eines Verlages.

Sie fangen vermutlich oben an, beim Chefredakteur, beim Medienmanager. Die geben ihre Ratschläge dann weiter nach unten.

Unsere Aufgabe ist, die richtigen Fragen zu stellen. Auch kritische Fragen. Also herauszuarbeiten, ob die betreffende Zeitung oder das Magazin noch die Relevanz hat, die nötig wäre. Es ist ja wichtig, dass sich die Medien voneinander unterscheiden, auch auf den digitalen Plattformen. Wir können und wollen aber den Journalisten keine konkreten Vorgaben machen, wo sie im redaktionellen Teil ansetzen sollen.

Sind Medien in Ihren Augen Unternehmen wie andere auch, wenn auch mit manchen Unterschieden, oder treten in Medienunternehmen ganz spezifische Problemstellungen auf, sodass sie sich fundamental von anderen Unternehmungen, meinetwegen der Voestalpine, unterscheiden?

Die Antwort ist ganz klar: Medien sind spezifische Unternehmen. Sie stecken in dieser Zeit in einer sehr schwierigen Phase und sind sehr großen Herausforderungen ausgesetzt, wenn man überlegt, wie sich ein Medienunternehmen überhaupt noch differenzieren kann. Wie kann es sicherstellen, dass die noch vorhandenen Geldquellen, also die Inserenten und die Endkunden, bei der Stange bleiben? Wie können sie die junge Leserschaft ansprechen, die sich vielleicht von der klassischen Zeitung abgewandt hat? Wir nennen diese Aufgabe „Kampf gegen die Schwerkraft“. Viele Komponenten des Mediengeschäftsmodells brechen gleichzeitig ein. Das ist das eine. Und zweitens sind Medien mit Blick auf ihre Strategieentwicklung im Vergleich zu anderen Branchen am schwersten vorhersagbar. Man kann nicht sagen, die Rahmenbedingungen werden sich so und so entwickeln, also lautet das Rezept beispielsweise den Schwerpunkt auf das Internet oder das iPad zu setzen. Das funktioniert nicht. Der Berater muss ein Medienunternehmen befähigen, auf die sich immer wieder ändernden Umfeldbedingungen flexibel zu reagieren. Aber wir kommen nicht mit einer fertigen Strategie und sagen: Bitte jetzt umsetzen. Damit würde man komplett gegen die Wand laufen.

Diese Methode setzt voraus, dass die Medienmenschen bereit sein müssen, mit ihren Beratern zu kooperieren?

Die Zusammenarbeit zwischen einem Medienunternehmen und den Beratern, auch zwischen den Journalisten und den Beratern, ist eine ganz besondere. Medienschaffende sind sehr kreative Persönlichkeiten. In Medienunternehmen muss man ganz genau zuhören und auch die vorhandene Kreativität nutzen. Dennoch ist es für Berater wichtig, einen klaren Standpunkt einzunehmen. Zumindest unsere Philosophie ist nicht, dass wir alles, was wir hören, aufschreiben und dann sagen: Das wird jetzt gemacht. Man muss auch Kontra geben. Der kreative Prozess ist wichtig.

Wirken die Mitarbeiter der Unternehmen konstruktiv mit, oder gibt es zwischen ihnen und den Beratern Barrieren?

Es gibt beides. Ich persönlich habe viele positive Beispiele erlebt. Da war die konstruktive Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern der Erfolgsfaktor für das Projekt. Es bringt in der Regel nichts, wenn wir ein Projekt nur mit dem Management machen. Ich habe sowohl erlebt, dass es die Leute sehr geschätzt haben, sich über strategische Fragen auseinanderzusetzen. Das war dann sehr kreativ und ich gebe zu, dass auch wir als Berater auf ganz neue Lösungswege gekommen sind. Aber ich habe auch erlebt, dass sich Mitarbeiter gegen die Veränderung gesträubt haben. Wir versuchen natürlich, sie ins Boot zu holen, das gelingt mal mehr, mal weniger. Journalisten sind Künstler, wie die Medienschaffenden sind sie stolz auf das, was sie tun. Es ist ja auch eine Kunst, Meinung zu machen und Orientierung zu geben. Wenn es aber darum geht, auf welchem Format sie das machen sollen, ob sie auch im Internet schreiben oder eine Kurzmeldung für das Mobiltelefon abliefern, da habe ich manchmal Widerstand gemerkt. Aber der Großteil der Projekte verlief sehr konstruktiv, sehr kreativ und für das Gesamtprojekt befruchtend.

Erkennen die Verlagschefs und Medienmanager überhaupt immer die Kriterien, die Sie genannt haben? Es scheint so zu sein, dass zumindest einige ihren Medienbetrieb so führen, wie man eben ein Unternehmen führt, und glauben, dann kommt auch schon das Geld heraus.

Das ist der eine Punkt, der andere, dass man oft sehr kurzfristig und erratisch handelt. Wenn die Werbeumsätze um 10 Prozent eingebrochen sind, dann sagen einige fast blindwütig, auch die Kosten müssen um 10 Prozent sinken.

Wie stark kommen geografische Auffälligkeiten ins Spiel, beispielsweise zwischen Österreich und Deutschland, oder zwischen West- und Osteuropa, oder zwischen Europa und den USA?

Es gibt deutliche Unterschiede. In Österreich habe ich den Eindruck, dass die hinter uns liegenden schwierigen Jahre deutlich „unblutiger“ verlaufen sind als in Deutschland und anderen europäischen Ländern. Das heißt, der Werbemarkt hat sich in Österreich stabiler gehalten als in Deutschland. In den USA ging es noch einmal „blutiger“ zu, zumal dort die Konkurrenz du
rch unterschiedliche Digitalangebote höher ist. Der amerikanische Markt ist durch die Transformation in Richtung digitaler Angebote am stärksten und zulasten der traditionellen Medien betroffen. Europa hinkt ein Stück weit hinterher – glücklicherweise. Man hat hier mehr Zeit, defensive, aber auch offensive Strategien zu entwickeln. Die Zahlen zeigen, dass Österreich ein sehr stabiler Printmarkt ist. In dem Zusammenhang spielen auch regionale Unterschiede eine Rolle – Österreich ist nicht gleich Österreich. Man muss zwischen den nationalen und regionalen Publikationen unterscheiden. Da zeigt sich, dass regionale und lokale Formate deutlich besser durch die Krise gekommen sind und sich auch nach der Krise besser entwickelt haben. Sie halten die Leserschaft, haben tendenziell treuere Werbekunden, es gibt für Werber wenig regionale Alternativen zur Zeitung. Auf nationaler Ebene sind die Zeitungen verwundbarer in puncto Kundenabwanderung, Austauschbarkeit journalistischer Inhalte und Werbegelder. Der Wiener Markt ist ein eigenes Ökosystem.

Erschienen in Ausgabe 12/202012 in der Rubrik „Beruf und Medien“ auf Seite 54 bis 55 Autor/en: Engelbert Washietl. © Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Seiten ist urheberrechtlich geschützt. Für Fragen zur Nutzung der Inhalte wenden Sie sich bitte direkt an die Redaktion.

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